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日志

 
 

为什么IT规划用心良苦却不受重视  

2008-12-02 08:17:18|  分类: [信息管理] |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业信息化总是经历风风雨雨,并伴着矛盾和挫折。当谈起公司的信息化实施时,许多CIO千言万语,感慨万千。当问到公司是否有制定IT规划?许多CIO却表现出沉默寡言。对于很多CIO来说,制定IT规划可能是捣弄一些数字,目的在于制定出IT部门工作计划和预算,以提供给高层参考和批准。

事实证明,很多企业的CIO都是把IT规划想得太简单,诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况,兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际 实施中,没有充分估计到实施过程的艰难,也没有考虑到企业自身的实际情况。因此,多走了很多的弯路,尝试了许多折戟沉沙的阵痛,在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传,以至于不得不做出项目暂停的决定。实际上对于CIO来说,规划一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素,甚至是长时间的痛苦工作。

为什么不重视IT规划?

“IT规划,不就是做个计划吗?这事容易,琢磨一下就可以了”,常常听到有CIO这样说。无疑,IT规划有时候拍拍脑袋可以得到答案,而费心费力做IT规划同样得到类似的答案,那么区别在哪里?

道理很简单:从表面上看答案相差无几,然而冰山下面可就大不相同。两者最大的区别是CIO对信息化的看法不同,正是这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响。比如,前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统,一旦在实施的过程中碰到障碍,IT建设的合理性将遭到质疑,给信息化带来较大风险。而后者却是带着对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。例如看上去非常相似的都是要实施ERP+PDM,但谁先谁后的问题有着本质的不同,需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。在IT建设时,稍一不慎有可能谬以千里,拍拍脑袋固然可以得到答案,但在本质上,却是将信息化交付在沙堆的高楼之上。

IT规划,本质上是在企业管理和IT之间搭起一座桥梁,然后从IT的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题,其中有些来自于战略、组织,也有的来自于IT;有些是局部的,比如客户信息的统一管理;还有的是全局的、系统性问题,比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类,才能清楚地了解问题的涉及面,从而提出相应的解决方案。

无论如何,IT规划实质是使企业有一次梳理业务问题的机会,并透过IT看管理。因此, IT规划是梳理业务问题,打开一扇解决问题的门,成功的IT规划往往亮点也是在这里。但以下的原因往往使企业轻视IT规划。

(1)IT规划收益“不明显”,对投资产生顾虑

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IT规划收益“不明显”,这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信,不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产,甚至连IT软件应用也比不了,IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此,决策者更愿意花成千上万的资金购买设备,也不愿花人力财力做IT规划,更谈不上实施规划。

(2)IT规划与业务发展规划脱节

IT规划的一个基本原则是:IT信息化规划与企业的业务战略相匹配,要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是许多CIO在IT规划是拍“脑袋”和照搬其它公司的信息化规划,与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是,要么规划非常宏大,成空中楼阁,水中花。要么规划非常实际,成了解决具体问题的项目设计,没有整体化和全局的观念。

(3)规划的时效性不够

规划被轻视,时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中,企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况,大的方面甚至是企业战略转型,小的方面也可能是某个业务流程的变化,规划的适用时效如果把握不好,很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。

IT规划是多项目管理的必然需求

“轻IT规划,重建设的战略”会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理——事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜大多数CIO等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补,更多的时候是亡羊补牢,为时已晚,这正是IT规划意味深长的地方。

我们都看过杂技表演“抛球”,杂技演员同时抛转四五只皮球。不仅如此,在抛球的同时,还能够分出精力来完成其他高难动作。如果把这些皮球视作一个个项目,那么CIO也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则,手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。

从过去单个IT项目的实施,到OA系统、 ERP系统、CRM系统、决策支持系统等多项目的管理,是企业必然会遇到的一道坎。而且,多IT项目管理今后将是一个常态,越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的IT项目。在有限的资源下,如何管理好IT建设已经是一个迫在眉睫的需要,而良好的IT规划,正是CIO破解多项目管理难题的有效方法之一。

IT规划宜分步走,忌盲目好大喜功

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近几年,许多企业陆续上线了很多项目,ERP系统、OA系统、邮件系统、财务系统、CRM系统等。但逐渐也感觉到,这些系统在应用中各自为政,难以统筹运营,缺乏统一的企业门户。过高地估计困难、会削弱人们进取和拼搏的勇气和信心,使人们瞻前顾后;但盲目好大喜功,则会让IT建设陷于困境。

IT规划能明确技术现状和方向,保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合,能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。制订IT规划、对规划进行论证是CIO的重要职责,但忙碌的结果,可以说是几家欢喜几家愁,有的IT规划顺利通过,有的规划则饱受指责,最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的IT规划呢?

(1) 从老总的角度看问题

做IT规划,一定要站在老总的角度看问题,不能光从IT角度就事论事,要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么,老总主要考虑的问题是什么,方向是什么,IT规划应该围绕这个核心指导思想来进行。

IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求,制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。在规划方面,务必要从容易成功的项目做起,解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题,同时必须要量化IT投资带来的价值,用数字说话,要满足老总关注的利润重点,淡化IT规划效益“不明显”的弱势。

(2)与核心业务相融合

“凡事预则立,不预则废”,在开展IT规划时,要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。了解哪些业务在企业中起着举足轻重的作用,并对业务能力现状和IT能力现状进行分析。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析,揭示现状与企业愿景之间的差距,确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况,包括基础网络、数据库、应用系统状况,分析IT系统对企业未来发展的适应能力,给出IT能力评估。

在一个IT规划中,应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求,保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响,同时IT规划的结果应是推动这些业务的健康运行和发展。在IT规划中,凡涉及到组织、人员、流程,尤其是涉及到核心业务的,应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性。从这种意义上说IT规划是企业的辅助规划,是为企业战略发展和业务发展规划服务。

(3)从企业困境出发

IT规划必须紧密结合企业当前发展趋势,不能太“理想化”。太高瞻远瞩,脱离企业当前的发展态势会得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩,你就拿出一份指导他大学选专业的规划一样得不到有效反馈。所以应该熟悉企业当前的发展规划,及企业发展的困境所在,找出企业管理环节中的薄弱点,突出企业急需解决的问题;然后,从IT角度结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持,从而制定相应的规划。

(4)两套规划,分层次以保证执行和落实

作为CIO应当避免用一些专业术语去给老总做汇报,要简单明了地提出自己的规划。两套规划,一套给老总看,另一套是部门实施的具体规划。

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IT规划要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点,给企业的利润提供多少帮助。而给实施部门的规划,则需要动员更多的部门参与规划编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的,在规划的时候就让更多部门参与进来,使他们认同规划,这样规划的可行性会得到很大提升,在IT规划决策时,反对的声音就会少很多。

规划的结果要强调执行和落实,千万不要形成规划和实际实施两张皮,有时候很容易出现规划是规划,项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况,规划的权威性会大打折扣,最终使规划流于形式。

(5)规划要考虑“规划冗余”

所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况,尤其是资源约束、外部变化等,做出不同情况下的多种方案,在执行中根据实际情况选择方案。当然,这些方案是有优先级差异的。对IT规划的实施风险进行分析,并指出如何规避各类风险,提高IT规划的成功保障程度。

最后,要考虑预期外的事务,在实际的工作中,很多CIO抱怨规划安排得好好的,可是规划却赶不上变化,经常会有一些意外事件发生。对于这类事件,要为每项规划适当地留有多余的时间,这取决于CIO的实际情况和工作经验来确定。 !

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